Upskilling als Fiktion

Ein Beispiel, das immer wieder kommt. Ein Unternehmen automatisiert die Lagerverwaltung. Die Mitarbeiter, die bisher Bestände gezählt und Waren sortiert haben, werden umgeschult. Sie sollen jetzt strategische Logistik machen. Lieferketten optimieren. Datenanalysen interpretieren. Entscheidungen treffen, die vorher von Managern getroffen wurden. Die Branche nennt das Upskilling.

Ich habe den Absatz dreimal gelesen. Nicht weil er kompliziert ist. Sondern weil die Selbstverständlichkeit, mit der er geschrieben ist, mich sprachlos gemacht hat.

Menschen, die jahrelang physische Arbeit gemacht haben, sollen jetzt strategisch denken. Nicht weil sie das wollen. Nicht weil sie das können. Sondern weil ihre bisherige Arbeit von einer Maschine übernommen wurde und irgendetwas mit ihnen passieren muss.

Upskilling klingt nach Aufstieg. Nach mehr Verantwortung, mehr Gehalt, mehr Status. In der Praxis bedeutet es oft: Du verlierst den Job, den du konntest, und bekommst einen, den du nicht kannst. Der alte Job hatte klare Abläufe, körperliche Arbeit, sichtbare Ergebnisse. Du hast am Ende des Tages gesehen, was du getan hast. Der neue Job hat Bildschirme, Tabellen, Meetings und die permanente Unsicherheit, ob du verstehst, was du tust.

Niemand fragt, ob die Menschen das wollen. Und niemand fragt, ob sie es können.

Das sind zwei verschiedene Fragen, und beide werden nicht gestellt.

Die erste: Wollen. Es gibt Menschen, die körperliche Arbeit gewählt haben. Nicht aus Mangel an Alternativen. Sondern weil sie gut darin sind und weil sie sie mögen. Weil es befriedigend ist, am Ende des Tages einen geordneten Lagerbestand zu sehen. Weil die Arbeit mit den Händen eine Art von Stolz erzeugt, die in keiner Stellenbeschreibung steht. Diese Menschen werden jetzt vor einen Bildschirm gesetzt und sollen sich freuen.

Die zweite: Können. Strategisches Denken ist kein Skill, den man in einem Dreitagesseminar lernt. Es ist eine Denkweise, die sich über Jahre entwickelt. Manche Menschen haben sie. Andere nicht. Nicht weil die einen klüger sind als die anderen, sondern weil es verschiedene Arten von Intelligenz gibt. Wer ein Lager im Kopf hat, alle Positionen kennt, Engpässe spürt, bevor sie in den Zahlen auftauchen, hat eine Fähigkeit, die kein Kurs vermitteln kann. Aber diese Fähigkeit zählt nicht mehr. Was zählt, ist die Fähigkeit, die der neue Job verlangt. Und wenn du sie nicht hast, hast du ein Problem, nicht der Plan.

Solche Beispiele werden immer als Erfolgsgeschichte erzählt. Die Mitarbeiter wurden befähigt. Die Transformation gelang. Es steht nichts darüber, wie viele dabei aufgegeben haben. Wie viele nach der Umschulung eine Arbeit tun, die sie nicht verstehen und die sie nicht erfüllt. Wie viele nach Hause gehen und sich fragen, was aus ihrem Beruf geworden ist.

In der Beratung nennt man das Redeployment. Es bedeutet: Wir brauchen dich nicht mehr für das, wofür wir dich eingestellt haben. Aber wir entlassen dich nicht. Wir geben dir etwas anderes. Das klingt human. In der Praxis ist es oft ein langsamer Abschied. Der Mitarbeiter merkt, dass er im neuen Job nicht mitkommt. Er verliert Selbstvertrauen. Er funktioniert. Aber er lebt nicht mehr in seiner Arbeit.

Die ehrliche Version wäre gewesen: Wir haben Arbeitsplätze automatisiert. Manche der betroffenen Menschen konnten sich anpassen. Andere nicht. Für die anderen hatten wir keinen Plan, der wirklich funktioniert hat. Upskilling hat für einige geklappt und für andere war es eine freundliche Form der Überforderung.

Das sagt niemand. Weil Ehrlichkeit keine Erfolgsgeschichte ist, die man in eine Powerpoint packt.

Der Begriff Upskilling suggeriert eine Richtung: aufwärts. Mehr können. Mehr wert sein. Mehr Zukunft haben. Was er verschweigt, ist, dass für manche Menschen die Richtung nicht aufwärts führt, sondern weg. Weg von dem, was sie konnten. Weg von dem, was ihnen Sinn gegeben hat. In eine Zukunft, die für sie entworfen wurde, aber nicht mit ihnen.