Change Management als Einwegkommunikation

Ich war in genug Transformationsprojekten dabei, um zu wissen, wie Change Management in der Praxis aussieht. Was immer das Gleiche war: erst wird entschieden und dann kommuniziert. Die Kommunikation geht in eine Richtung: von oben nach unten. Von den Entscheidern, die entschieden haben, zu denen, die nun mitmachen müssen.

Change Management heisst in der Praxis nicht, dass man sich gemeinsam verändert, sondern es bedeutet, dass jemand entschieden hat und es dann durchaus lückenhaft erklärt wird, bis soweit Verwirrung herrscht, dass keiner mehr weiß, warum und wie. Fürs dagegen sein ist es ohnehin zu spät. Aber Widerstand ist immer spürbar, aber der kann sich durch die Verwirrung nicht so stark formen, dass er zum Risiko wird. Das gibt es natürlich auch, aber ich hatte es nie erlebt.

Wenn es Diskussionen zur Risikoanalyse gab, war das Thema Widerstand der Mitarbeiter nicht weit aber keiner hat jemals gefragt, was, wenn der Widerstand berechtigt ist? Was, wenn die Mitarbeiter etwas sehen, das die Entscheider nicht gesehen haben?

Stattdessen werden Widerstände klassifiziert in Angst vor Veränderung, mangelndes Verständnis oder fehlende Kommunikation. Es waren dann immer Defizite auf der Mitarbeiterseite aber nie bei der Entscheidung selbst.

Ich war in Projekten dabei, wo die Mitarbeiter von Anfang an gesagt haben: Das funktioniert nicht. Nicht aus Angst und nicht aus Unverständnis, sondern weil sie den Prozess kannten. Die Berater dampften immer alles Powerpoint-Folien ein. Doch die Mitarbeiter wussten meist besser, wo die Schwachstellen lagen und welche Abhängigkeiten existierten. In mehr als der Hälfte der Fälle, die ich gesehen habe, hatten sie recht. Wirklich, die Quote war so krass. Aber ihre Einwände galten immer als Widerstand, nicht als wertvolle Information.

Die Jasager wurden anerkennend “Change Champions” genannt. Es waren diejenigen Leute aus der Belegschaft, die die Veränderung mittragen und ihre Kollegen überzeugen sollen. Das klingt nach Verständnis und Intelligenz, ist aber Rekrutierung derjenigen, die am einfachsten gewonnen oder umgestimmt werden können.

Die Terminologie war immer Akzeptanz schaffen, Widerstände abbauen, Betroffene mitnehmen und so weiter. Jeder dieser Worte setzt voraus, dass die Richtung feststeht und nur noch die Umsetzung verhandelt wird. Wenn überhaupt. Keiner lässt die Möglichkeit zu, dass die Richtung falsch sein könnte, weil Mitarbeiter auf anderen Ebenen berechtigte Einwände hätten.

Ich habe ein einziges Mal erlebt, dass ein Unternehmen das anders gemacht hat. Ein Geschäftsführer hat sein Automatisierungsprojekt nach drei Monaten gestoppt, weil die Mitarbeiter in der Produktion ihm gezeigt haben, dass die Prozesse anders funktionieren als in der Dokumentation stand. Er hat zugehört. Es hat ihn sechs Monate und einiges an Geld gekostet. Am Ende hat er ein anderes Projekt aufgesetzt, das funktioniert hat, weil es auf der Realität basierte und nicht auf dem Plan.

Das steht in keinem Change-Management-Lehrbuch, weil Zuhören kein Prozessschritt ist und weil die Möglichkeit, falschzuliegen, in keinem Framework vorgesehen ist.

Change Management, wie es praktiziert wird, ist Durchsetzung, die als Teil der Kommunikation gesehen wird aber nicht als Frage, ob die Veränderung so wirklich Sinn macht.